認清藥企戰略需全面

大部分醫藥經理人在經歷滄桑的過程中積淀著智慧，在面對紛雜變化時，能夠應對自如，對戰略保持客觀認識，較好地掌握著進退、取舍。盡管如此，但依舊有小部分醫藥經理人對戰略存在一些片面認識，使藥企難以邁上發展的快車道。

企業文化不等于戰略成功

一些醫藥經理人認為企業文化能解決企業內部的矛盾和一切困難。他們把企業文化看做生產力，認為有了企業文化就能統一思想，達到企業上下合成一體的目標。他們不在企業戰略層面和公司管理機制層面做深刻的反思和改變，而是期望企業文化能幫他們解決所有的問題。的確，企業需要強有力的文化來保駕護航，但是也同樣不能忽略不同層級人的發展需求和利益需求。這些問題需要用戰略和管理來解決，需要建立合理的利益分配機制和管理機制，只有在此基礎上的企業文化才能起作用。

如果企業的戰略目標不夠吸引人心，戰略舉措不能落地，管理機制不健全，單靠企業文化是很難起作用的。沒有建立起心理契約，只強調奮斗、奉獻和忍耐的企業文化是空虛的。正如一句話所說，理念在天上飛，行動在地上爬。企業文化成了公司墻上的標語，浮于表面，卻不能真的進入人心。實際上，企業文化絕不可能代替戰略，代替管理，企業文化只能促進管理。企業文化不是萬能的，只有嫁接在戰略和機制上才能起作用。

執行力與戰略應同等重要

大家常常在討論戰略和執行力，到底誰更重要。毋庸置疑，兩者都很重要。戰略趨同時，執行力更重要；而在戰術同質化時，領先一步的差異化戰略更重要。可有一些醫藥經理人卻常常認為，企業沒有發展起來是戰略上的長腿，戰術上的短腿所致。因此，他們過多強調了戰術方面的調整，而不是戰略的提升。為了提升戰術和執行力，這些醫藥經理人開始重視培訓，培訓員工的思想、技能和方法。他們覺得培訓就能解決戰術問題，也就解決了企業的短板問題。

實際上，如果戰略平庸，即便執行到位了，也沒有大突破；而如果戰略錯了，執行到位，只會結果更糟。因此在企業出現問題的時候，首先應該檢討的是戰略層面的問題，如果戰略層面沒有問題，接下來再檢討戰術層面的問題，千萬要避免因過度重視戰術方面的問題而掩蓋了戰略的問題。

失敗皆因主、客因素所致

有些醫藥經理人總能為自己的落后找到理由，把自己沒有做到的歸結為客觀制約，卻忽略了主觀求變。這樣的醫藥經理人總把自己的思想看得很超前，過度相信自己的經驗，信心極度膨脹，卻不重視他人的經驗和教訓。

這樣的醫藥經理人總是相信自己是全才，是企業的救世主，自己沒有做到的別人更做不到。更可怕的是，這種心態導致企業中從上至下都給自己的無作為找了許多借口。老板越來越看不清自己，下屬越來越無所作為。這樣的企業多年經營模式一貫制，產品一貫制，品牌沒有新內涵，也許曾經取得過成功，但由于現在對新機會畏手畏腳，對新變化視而不見，沒有主觀求變的欲望，最終導致了落后和失敗。實際上，任何環境中都能誕生優秀的企業，問題不在于客觀的制約，而是出在主觀上。這樣的企業要想二次騰飛，必須放下架子，重新認識自我，才能經過蛻變，獲得重生。

研發強弱在于核心技術

當今的醫藥經理人無論什么出身都會聲稱自己特別重視研發，但是對待研發的思路和態度卻有很大問題。筆者常常看到很多營銷會議中，到處都是企業的主要負責人，可一到研發的會議，卻很少看到主要負責人參加。

可見，他們所謂的這種重視并不是真的重視。他們認為研發新產品主要就是拼投入，他們覺得只要有投入，就會有結果。而實際上，許多企業做的高額研發投入并沒有結果。沒有研發戰略指導，盲目追求高新尖，投入很多，產品上市很少，即便上市，產品也沒有競爭力。其實這種狀況的出現，說明老板重視研發，但卻沒有掌握住核心和本質。研發不是肯砸錢就行了，還有很多更重要的工作需要做。投入自然必不可少，但更重要的是需要有明確的研發戰略。對于老板來說，最需要解決研發的定位和方向的問題，說白了其實就是要解決企業將往哪里走的問題。

如果說今天的問題需要營銷來解決，那么研發解決的就是明天的問題。研發的定位和方向必須提到企業戰略的高度上進行研究和論證。除此之外，還要解決研發的領軍人物、研發模式、研發管理等等一系列問題，這些問題在后面的研發戰略篇中會有詳細論述。這些問題沒有解決好，只是一味的投入只能是讓銀子白白浪費。當然，對于這些事情，醫藥經理人不用親自動手去做，但是需要親自參與，親自把關，因為它關乎企業的未來。