用戰略引領企業前進

　　  人們總說，“風雨過后將有彩虹”。于是，在走過風雨兼程的國企改革道路后，不少“老國企”滿心以為將迎來燦爛的明天。然而，現實并非如此——市場優勝劣汰的腳步不會因為任何原因而停止。在洶涌而來的市場經濟大浪下，剛剛經歷過自我變革的企業們，沒來得及喘息，就要開始新一輪的刮骨療毒。

　　  在這條沒有現成模式可借鑒的道路上，能否開展先人一步的戰略轉型，決定了企業能否獲得生機。然而，戰略是一個如此玄妙的詞語，每個人對它都有著不同的解讀。在新鄉佐今明藥業集團(下稱“佐今明”)董事長王國生看來，所謂戰略，“從本質上講，就是看清大勢、趨利避害，也是‘變’與‘不變’的對立統一”。

中藥，需傳承更需創新

　　  整個人類文明史可以說是一部創新史，是靠創新來推動的，中藥行業的發展同樣離不開創新。在新的時代節點上，中藥作為民族瑰寶，需要傳承，更加需要創新。——王國生

　　  在上世紀九十年代末至本世紀初，大批量的國有企業在經過漫長的探索與艱苦卓絕的改革后，變身為股份制企業和民營企業。按照美好的設想，他們此后將奔上發展的高速公路，迎來嶄新天地。

　　  然而，“改制后，當時的經營比較困難，沒有資金，只能通過職工募集資金，幾乎是用一種‘四兩撥千斤’的精神在做事”。王國生坦言，從資不抵債、瀕臨破產的國有小廠改制而來的佐今明制藥股份有限公司，在掛牌成立的頭幾年，發展依然甚為困難。

　　  佐今明不是個例。改革需要巨大的成本，企業原本卻已經欠下了巨額的債務，同時，“走得快”的民營企業已經崛起，三資企業已成氣候……僵化的計劃經濟體制給這些“老國企”留下了太多的弊病，市場也為他們的重獲新生設下了太多的障礙。

　　  對于這些企業而言，在轉型初期，三五年的脫困期是少不了的。在這樣的境況之下，他們也都明白，調結構、轉方式將成為必然選擇，但方式如何轉、結構又如何調？

   “打破僵化的用工制度，推行定編定員、下崗分流、減員增效，緩解沉重的冗員壓力；破除‘終身制’和‘鐵飯碗’，實行全員聘用制，理順勞動用工關系，調整人員結構，建立起職工能進能出、干部能上能下、工資能升能降的人事管理和薪酬激勵機制；在國家政策支持下實施債轉股，減輕債務負擔，改善資產結構，推進投資主體多元化，促進經營機制的轉換。”上面的措施與做法，幾乎在所有“老國企”的改革總結中都能看到。

　　  但是，這只是在“除舊”，并不是真正意義上的“迎新”。改制只是企業獲取新生的開始，更重要的是如何在未來謀取更好的發展，這必然是離不開戰略引導的。

   “無論企業處于什么境況下都需要戰略來指引，否則發展和成功只能是偶然所得。”因此，佐今明自成立之初便確立了“戰略引領”的發展路徑，專注于中藥則是其始終不變的主軸。

　　  中藥是中華民族的瑰寶，我國也一直是中藥應用大國，但隨著現代醫學及化學制藥工業的發展及“入侵”，傳統中藥日漸萎縮，不少由國有中藥小廠改制而來的企業都選擇了放棄中藥或不再將中藥作為主業，王國生卻始終“看好”中藥。

　　  佐今明的前身，為1956年成立的新鄉市中藥廠，在中藥生產上已經奠定了相當堅實的基礎；同時，地處河南新鄉，佐今明在中藥原材料方面可謂占據著得天獨厚的優勢：譬如，基于河南新鄉金銀花首屈一指的優勢，佐今明著力于以金銀花原料打造特色產品競爭力。如今，“道地藥材”亦已成為了佐今明產品最具競爭力的體現。

　　  企業優勢只是原因之一，更重要的是，在王國生心里還有一個更大的情懷——我國傳統中醫藥歷經數千年而不衰，至今在醫療保健中發揮著不可替代的作用，并且在世界傳統醫藥領域處于領先地位，需要更好的傳承。佐今明作為中藥生產企業，不僅要讓中藥更好地服務于社會，還要為促推中藥走向世界貢獻自己的力量。

　　  當然，王國生也明白，中藥行業當前正面臨著種種難題，因而他一再強調創新的重要性。

　　  一方面，盡管中藥在防病治病方面潛力巨大，但由于人類認識水平的局限，中藥的能量遠遠沒有釋放出來，特別是在國際市場，還沒有被廣泛認可，而通過創新、通過運用現代科技手段，能在世界范圍內更好的普及和推廣中醫藥；另一方面，國內中藥行業市場集中度低，創新能力弱，市場競爭還處于低級無序狀態，更多仍然在依靠價格戰來互相打壓，這對行業升級及良性發展極為不利，但若能營造出企業主動創新的環境與機制，使其努力從科技、品牌、服務、營銷網絡打造等方面全方位深度創新，真正形成差異化的競爭優勢，中藥行業便能從價格廝殺、低級、無序競爭中解放出來，最后促進行業升級和良性發展。

發展，縱向與橫向共進

　　  在發展過程中，特別是在行業變革期，企業需要審時度勢，積極應對和調整。如今的市場形勢下，只專注于中藥顯然是遠遠不夠的，企業還需要縱向與橫向同步發展。——王國生

   “戰略”的概念，其實原本只存在于軍事領域，因為戰爭講究謀略，后來才逐漸延伸至商業。軍隊從事戰爭，企業從事競爭。戰爭與競爭雖然本質不同，但都離不開“爭奪”。因此，人們最初所講的“企業戰略”，主要指的是競爭戰略。但應當引起重視的是，企業要想實現生存與發展，不能只謀劃競爭，在資源分配與共享、市場排兵布陣等方面都應該進行全面而周密的謀劃。這對管理者的眼光和能力提出了嚴苛的要求。

　　  曾有分析人士對中國企業的失敗進行過深入調查，研究結果發現，管理者對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。

　　  總體看來，中國企業的戰略管理整體水平低下，這主要表現為對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、對市場和競爭環境的認識和分析不足、盲目追求市場熱點、有戰略思考但未形成科學有效的戰略管理和信息化管理體系等。

   “管理者在進行戰略布局時，必須透過現象看本質。”王國生認為，目前醫藥行業正處于變革時期，外部環境的變化給企業帶來了巨大的挑戰。如行政主導的新醫改和基藥制度實施，就必然帶來行業競爭的新格局。

　　  在這樣的背景下，所有的醫藥企業管理者都應該意識到，藥企經營和產品開發不能完全按照市場的辦法去做，最重要的還是要把握政策的方向，順應大勢方可有所作為。因而，在專注于中藥的發展方向上，王國生提出了“縱向與橫向”同步發展的戰略——定位于“健康產業”，以藥為主，潛心主業，實施縱向一體化和品牌帶動戰略。

　　  佐今明這種戰略思路，可以用非常具象的形式進行表達，即“一條鏈穿一個圈”——“鏈”是指佐今明藥業覆蓋從中藥材GAP種植到終端銷售的全產業鏈；“圈”代表佐今明藥業圍繞藥品向相關健康領域拓展；“穿”則表示兩者之間存在緊密的聯系。

　　  醫藥企業的利潤空間正被不斷的壓縮，原材料、人工等成本的不斷上漲也成為了企業的發展瓶頸，但通過向上下游擴張以實現一體化效益的延長產業鏈戰略，使產業鏈的各個環節相互支撐、相互推動，能給企業以更多的成本掌控力，風險抵御能力將隨之增強，市場話語權也會更高。

　　  如今，在王國生的全產業鏈戰略指引下，佐今明已經實現了中藥材GAP種植（在國內率先獲得金銀花GAP認證）、藥品研發生產、銷售、連鎖藥店終端的全覆蓋。

　　  對于多元化，王國生則抱持著更加謹慎的態度。他所秉持的多元化，是不管在什么時候，都始終圍繞著“藥”這一核心，進行相關健康領域的拓展。這樣的多元化，實際上是在結合企業實際情況和能力基礎上的“有所為，有所不為”。

　　  敏銳的行業洞察力，讓佐今明在面對企業面臨的種種挑戰時，始終能穩定而冷靜的應對。而即便是在佐今明已經步入發展快車道的今天，王國生對于企業的現在與未來，依然保持著高度的危機感。

　　  事實上，王國生早已為佐今明找到了更貼近時代的升級路徑。未來，依托企業自己的兩個省級研發中心，佐今明將不斷加大研發力度，以兒科、婦科及心腦血管用藥為重點方向；同時，佐今明還將在營銷上進行調整，拓展銷售渠道，向藥品零售電子商務領域進軍，并加大品牌推廣力度。

　　  從企業可持續發展的角度來看，王國生在戰略管理上一直都保持著良好的狀態。而充分的戰略管理意識及能力，應當是今天的和未來的所有中國企業家都必須具備的。真正的戰略，應當是整體性、長遠性、基本性和謀略性四者兼具的。

　　  我們當前所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業環境變化的廣度、深度和速度都是空前的，沒有任何戰略能夠一蹴而就。這樣的形勢迫使企業家必須知變、應變、善變，而善變的首要標志就是有一個能與時代同步的發展戰略。