專科化的戰略布局

無論是站在市場需求的角度，還是企業科學發展的角度，乃至從政策層面來看，藥企向細分化的專科領域將是趨勢。但是，對于那些計劃轉型的綜合性藥企而言，首先必須審視自身是否具備專科化的條件，倘若單品擁有專科優勢那就再好不過。同時，即便是在已在專科領域耕耘多年的藥企，也必須進行合理的戰略規劃，并豐富專科產品群，以真正形成獨特的競爭優勢。

尋找轉型資本

在我國四千多家醫藥生產企業中，盡管有小部分藥企是從一開始就專注于某一疾病領域并由此發展壯大的，但絕大多數生產企業的起家主要倚賴于大而全的普藥品種。因此，可以說，在專科化趨勢逐漸增強的當下，大部分藥企必須慎重考慮向專科化轉型的問題。

也就是說，藥企尤其是綜合性藥企，要集中資源，構建強大的競爭優勢，從而在一個或幾個疾病領域中獲得相對甚至絕對優勢，從而讓一到幾個領域的成功帶動藥企全面獲得成功，進入快速發展的軌道。

但是，需要注意的是，并不是所有藥企都具備轉型的條件。例如，那些以普藥為主、產品零散且基本沒有拳頭產品的藥企，幾乎是依靠價格、生產規模甚至貼牌在參與市場競爭，是純生產型企業，競爭力較弱。按照本報特約觀察家史立臣的分析，這類企業如果不轉型就基本處于等死狀態；但從現實情況來看，由于在拳頭產品及研發上的缺失，這類企業的轉型難度又是非常大的。

在河北創健藥業有限公司市場總監謝帥看來，相對而言，本身有兒科、婦科、肝病、皮膚科、骨科、麻醉科品批文的，單品具有競爭力，有著成熟推廣隊伍和良好商業合作關系的藥企，更適合走專科化路線。

顯然，是否擁有“拳頭產品”是決定藥企能否實現轉型的關鍵。但需要注意的是，如果所謂的拳頭產品僅僅是在藥企的產品排序中突出，在相關治療領域的競品中并不突出，且藥企的總經營額并不大，會面臨轉型困難的局面；而如果拳頭產品在一個疾病治療領域全國知名的話，藥企可以緊盯拳頭產品所在的治療領域進行產品拓展，實現轉型也就相對容易一些。

據史立臣介紹，在我國醫藥市場上，存在著這樣一類藥企：他們在某類專科領域已積累了較寬的產品線，但由于企業的戰略架構因素，導致這類藥企沒有刻意的向專科藥領域發展，從而形成了比較散的產品結構。

“如果這種藥企長期經營并不理想，在較長的發展過程中并沒有形成具有很強競爭力的企業，就要考慮向專科藥轉型。這類藥企向專科藥轉型較容易獲得成功，而且，因為已經有較為豐富的產品線，形成疾病領域的產品優勢比較明顯。一旦轉向以專科藥為主，就會有很大的發展機會。”史立臣說。

由此，加上專科用藥在治療疾病上的細致化，使得專科醫生更信賴專業素養高的臨床推廣人員，AOBO廣西靈峰藥業有限公司總經理兼營銷總監歐強總結指出，有以下特征的綜合性藥企向專科藥轉型較容易獲得成功：一是在專科領域具有2個以上拳頭產品，并且有其他細分品類支撐；二是在專科領域具有自己的品牌優勢，最好能獨樹一幟；三是有專業化的營銷隊伍，特別是專業學術推廣隊伍。

然而，并非只有在產品上具備優勢的藥企，才具備向專科化轉型的“資本”。實際上，對于擁有較多產品，自身業務總盤子比較大的藥企來說，盡管這部分藥企由于分散經營缺乏系統的整合，但他們往往在不同的疾病領域有全國知名的拳頭產品，而且研發能力比較強，如果定位到幾個疾病領域，形成資源優質配置的態勢，將很快提升競爭力。

另外，對于盤子大而不強的藥企而言，即年度經營額達到數十億元，下屬很多藥品生產企業都是各自為政，且不同的生產企業還有自身的流通業務，呈現分散經營的大型藥企，他們盡管沒有某個專科疾病領域形成自己的特色，但一旦下大力度選定方向，進行資源整合、業務整合，也極有可能獲得成功。

明晰戰略方向

而從現實操作的情況來看，盡管目前很多藥企正在嘗試走專科化路線，但鮮有“一步到位”的成功案例；甚至可以說，相對于跨國藥企的成熟操作手法，我國藥企在進攻專科藥上還存在著很多不足的地方。

歐強認為，這種不足，在宏觀上表現為缺乏國家政策性支持，審批手續繁雜，藥企自主創新能力和信心不足之外；在微觀上則表現為藥企的生產研發缺乏必要的資金投入，研發氛圍不濃，專業人才配備不足。同時，多數藥企的專科藥專業化營銷和學術推廣水平欠缺，專科藥營銷處于粗放型。

對此，謝帥表示贊同。他進一步指出，處于轉型中的藥企，研發卻往往僅停留在現有基礎上改變劑型、規格，缺乏創新，生產專業化、集中化程度不高，學術推廣少，產品循證證據少，一味的拼底價，拼費用，拼廣告，大多數無法建立以患者為中心的產品定位。

追根究底，藥企之所以難以實現“完美”轉身，主要與企業的戰略戰術有關系。

“現在很多企業的發展屬于銷售導向型，著重的是眼前的市場利益。但對于走專科化路線的藥企來說，他們注重的是未來長遠的利益，因此可以說是屬于戰略導向型企業。”申丕強說，這就要求無論是向專科化轉型的藥企還是原本就扎根于某一專科疾病用藥的企業，都必須從上至下，制定完善的企業發展戰略。

申丕強進一步分析道，首先，戰略的制定要與企業的資源相匹配，“企業要尋找到原來具備的相對資源優勢”；其次，企業的相關負責人也應具備前瞻性的市場眼光，“例如對某一疾病領域有著‘特殊’的興趣，即便其他人‘看不懂’，他卻能從中意識到市場機會”。只有這樣，藥企在制定專科化戰略上才能更貼近實際，并在落實過程中得以貫徹執行。

至于在專科化戰略制定的過程中，如何找到確定的“市場機會”，以主攻某一專科領域，歐強的建議是，藥企尋找的主攻方向，一是要和企業自身的產品、品牌、營銷推廣優勢匹配；二是相關品種在治療領域具有差異化特征，這樣更容易提高核心競爭力。

當然，從大類來看，婦兒專科、心腦血管專科、腫瘤專科等都是發展前景較為客觀的領域，藥企可從中尋找到合適自身的領域，制定戰略，并加以精耕細作。

以AOBO廣西靈峰藥業有限公司為例，該企業是國內知名的婦科藥品生產企業，公司產品在婦科專科領域具有很強的品牌和產品優勢。經過40年的發展，“金雞”成為了知名女性健康品牌，公司在婦科領域有近10個品規，其中獨家自主知識產權婦科產品4個，涉及婦科炎癥、婦科調經、婦科護理、婦科補益等多個領域，形成了以金雞膠囊、金雞益母草顆粒、金雞抑菌洗液為龍頭的“治—養—護”一體金雞婦科產品組合。

又如，謝帥所在的河北創健藥業，則采取為心腦血管為主，兼有眼科藥品、麻醉、婦科藥品的戰略。據了解，該企業下一步計劃是加強在眼科（奧洛他定滴眼液、左氧氟沙星滴眼液）、麻醉（羅庫溴銨注射液）、婦科（葉酸0.4mg）藥品上的布局力度，進一步培育專科藥市場。

需要注意的是，并非是所有大的疾病領域都是藥企的最佳選擇。據了解，專科疾病領域具體可分為小專科疾病領域和大處方疾病領域，比如榮昌制藥的肛泰系列產品就屬于小專科疾病領域；而羅氏制藥專注的腫瘤業務就屬于大處方疾病領域。相對來說，在我國進入死亡排名的重大疾病（包括惡性腫瘤、心血管疾病、心臟病等）及慢性病等都屬于大處方疾病領域，發展潛力相對較強。

“在對自身資源狀況進行梳理，企業及企業相關負責人對未來發展目標的判斷的基礎上，倘若企業的實力較為雄厚，資源充足，致力于專科藥的雄心較大，可以選擇向市場容量較大的大病領域發展；倘若企業的實力不強，資源不充足，那么建議選擇市場并不是很大但也有一定機會的領域。實際上，盡管小的疾病領域受到大家的關注不多，但如果企業的產品具有獨特療效，完全可以選擇進入其中，并得以發展。”申丕強表示。他同時也提醒藥企們，在制定企業戰略的時候，一定要依靠前期的市場調研，不能泛泛而談，否則戰略就將缺乏可操作性，失去實際意義。

另外，在戰略方向明晰之后，藥企還需要制定相關的配套措施以配合執行。也就是說，藥企，尤其是那些擁有完善轉型規劃的藥企，應打有準備的仗，沒準備的匆匆迎戰，很容易失敗。因此，他們應該意識到，戰略執行的背后，需要管理提升、執行力提升、必要的現金流及自身的資源等的相關支持。

謝帥也特別指出，藥企在研發、生產、銷售等方面的人才匹配上應該及時跟上，同時在操作過程中提供盡可能多的資源配置，以讓專業的人做專業的事，并將短期目標與長期規劃相結合，迅速實現資源與品種的整合。

制定產品戰術

眾所周知，契合企業自身資源和特色的戰略，是在頂層設計給予企業發展方向性的指導；要真正使戰略落地，乃至實現市場效益，企業還必須制定實操性較強的戰術。

具體到藥企的專科化戰略執行上，在定好主攻的專科疾病領域的方向后，藥企首先就需要著手豐富主攻的專科疾病領域的產品線——這本就是以一個或幾個疾病領域為主要業務的專科藥企需要具備的外在的特征之一。

對此，歐強的看法是，藥企應進行專項研發資金的投入，做好產品線管理，進行專科細分領域的產品規劃，既提升藥品的品質，保證藥品安全有效，又不斷進行技術創新。歐強以兒科藥品為例表示，藥企可以從兒童的特點出發，開發適合兒童用量的劑型，并可在認識到兒童器官稚嫩的特殊性的基礎上，多推出一些適合兒童特點的滴劑、散劑、膜劑、栓劑、噴霧劑等劑型。

可以說，通過研發新產品、新劑型來豐滿專科藥的產品線，是很多藥企會選擇的策略。但是，也有部分藥企會認為，研發的速度比較慢，而且會因審批等方面的問題確定性不強，因此他們會采取并購的方式，或者研發+并購相結合。

目前全球最大的私營血制品企業Octapharma采取的正是研發+并購的產品線戰術。自1985年該企業推出了第一個八因子產品之后，其就鎖定了血制品的研發，不僅陸續推出免疫球蛋白產品octagam、新一代八因子產品octanate和wilate，九因子產品octanineF等新產品，還不斷采用外部并購和聯合的方式實現對企業自身有益的補充：1990年，收購ChemieLinz位于維也納的生產工廠；10多年后，它再次先后收購了安萬特在法國林戈海姆的血制品生產廠，瑞典Biovitrum公司下屬的血制品業務，以及一個位于墨西哥的血漿分餾生產基地；2006年，兼并了DGH血漿供應中心，以此來提升其整體采漿能力……最終，該企業坐上“全球最大”的寶座。

更為重要的是，要真正在潛力無限的市場上吃到蛋糕，專科藥企還必須在市場運作上下功夫。

謝帥表示，市場運作是產品的靈魂，建議企業一定要明確定位、主動制定方案、監督執行以及總結改進不足。他以所在企業的奧洛他定滴眼液為例，該產品為國內獨家、首仿，因此企業定位其第一階段競爭目標為原研藥品“帕坦洛”，通過招標、招商、學術推廣等手強占其市場；而在第二階段，通過與治療過敏性結膜炎的其它進口藥品、中高價位藥品進行市場競爭，并以價格、質量等優勢獲得市場認可。

而針對此，歐強一直強調的是，藥企應該走專業化學術推廣路線，提高產品專業化水平，比如成立專科服務機構或研究所。

實際上，這種專業化的學術推廣，更多的是在于為消費者或者患者提供的整體解決方案，并便利地讓消費者知道藥企的專業方向，進而讓消費者獲得專科藥企的產品、服務和解決方案。

從那些在專科用藥領域獨領風騷的跨國藥企上，我們就可以看到，他們在專注專科藥市場的過程中，也更注重于為某個或某幾個疾病的患者提供專業、細致、耐心、周到的服務，包括用藥指導、專科疾病的最新治療資訊、獲取藥品的最佳途徑、籌建俱樂部、籌建患者交流的平臺等。“這是目前國外常見的提高與患者粘度的方法，值得我國藥企借鑒。”歐強說。

具體來說，由于患者存在體質不同、生活習慣不同、性別不同、疾病狀態不同等差異情況，專科化的藥企可以根據消費者生活習慣和個體差異的不同、對藥物的代謝能力和耐受能力差異等，提供個性化的服務。

“產品的市場營銷是為了滿足消費者（患者）的需求，跨國藥企上述這種多層次多渠道的患者教育方式，對推廣人員提出了更高的專業要求，目前很多我國專科用藥企業還暫時無法做到。”申丕強說。

謝帥也認為，我國藥企固然需要學習外企的專業知識和與醫患交流新模式，但根據不同企業的自身特點，不可盲目模仿，還需要根據實際情況，衡量投入產出比，制定切實可行的市場方案。

另外，申丕強還指出，相對于其他普藥品種，專科用藥由于具備明確的治療群體和治療方向，在市場運作上并不難，目前藥企更需要解決的是如何通過相關媒介平臺實現精準的、更具針對性的產品信息傳播等問題。